Jak budować lojalność pracowników?

11.01.2016 HR, Czytelnia

Główną część niniejszego artykułu stanowi opis praktyk związanych z ograniczeniem rotacji pracowników, jakie stosują nowoczesne, kanadyjskie firmy produkcyjne. Ich doświadczenia i uzyskiwane efekty przekonują, że sukces w tym aspekcie zarządzania personelem zależy nie tylko od poziomu wynagrodzenia, ale również troski o inne elementy łącznych korzyści z pracy. W szczególności mowa tutaj o możliwościach szkoleń i rozwoju, dbałości o bezpieczeństwo, otwartości w relacjach między zarządem i załogą oraz pozytywnej atmosferze w miejscu pracy.

Baytech Plastics (BP)

Baytech jest odnoszącym sukcesy przedsiębiorstwem, zatrudniającym 260 osób w dwóch zakładach produkcyjnych. Z badań, które firma przeprowadziła wśród swoich klientów, okazało się, że oprócz jakości produktów oraz terminowości dostaw cenią sobie oni również specjalistyczne wsparcie inżynierskie zapewnianie przez producenta. Z tego też względu Baytech zatrudnia stosunkowo dużą grupę inżynierów, odpowiedzialnych za działania doradcze. Ich kompetencje są dla firmy niezwykle istotne, a co za tym idzie utrzymanie pracowników i transfer wiedzy pomiędzy zatrudnionymi to jeden z kluczowych elementów sukcesu. Firma, w której rotacja pracowników jest zbyt duża, nie może utrzymać stałej, wysokiej jakości produkcji i odpowiedniego poziomu obsługi klienta. Dlatego też Baytech dąży do ograniczenia tego zjawiska i odnosi na tym polu duże sukcesy. Wskaźnik rocznej rotacji wśród personelu wynosi BP około 1,2%. Co ciekawe Baytech nie ma żadnej formalnej strategii utrzymania pracowników. Niemniej jednak można tutaj zidentyfikować szereg praktyk, które skutecznie przyczyniają się do minimalizacji odejść pracowników. Przede wszystkim Baytech nieustannie dba o konkurencyjność swoich wynagrodzeń, utrzymując je przynajmniej na poziomie mediany rynku lokalnego, jak również sektora, w którym działa. Benefity oferowane pracownikom nie są szczególnie rozbudowane, ale nie odstają również od minimum oferowanego przez konkurentów (plan emerytalny, opieka medyczna i dentystyczna, zajęcia sportowe). Menedżerowie firmy uważają, że utrzymaniu pracowników sprzyja innowacyjny system płacy zmiennej. Powstał on we współpracy pomiędzy właścicielami i reprezentacją pracowników. Zidentyfikowali oni 10 kryteriów efektywności, takich jak jakość, czas dostawy, zyskowność, absencja, liczba wypadków powodujących utratę czasu etc. Realizacja oczekiwanych rezultatów, mierzonych za pomocą tych wskaźników, skutkuje wypłaceniem premii. Powiązanie jej z aż tyloma kryteriami, które do tego odnoszą się raczej do wyników całych zakładów a nie indywidualnych rezultatów, wydaje się na pierwszy rzut oka mało efektywne. Zarząd firmy uważa jednak, że system się sprawdza, przy czym zwraca uwagę, iż przy tak dużej ilości zmiennych „targety” na kolejne okresy nie mogą być zbyt wyśrubowane. Co również istotne system ten ma na celu nie tyle zmotywowanie pracowników do bardziej wydajnej pracy, ale ukierunkowanie ich uwagi na te aspekty, które przyczyniają się do stabilnego rozwoju przedsiębiorstwa. Baytech dużo uwagi poświęca rozwojowi zawodowemu swoich pracowników, co ma niebagatelny wpływ na ich lojalność. Warto przy tym zwrócić uwagę na bardzo istotną zależność. Niska rotacja umożliwia BP inwestowanie w rozwój zatrudnionych większych sum (ograniczone ryzyko strat związanych z odejściem pracownika), a to z kolei przyczynia się do dalszego podnoszenia wskaźników retencji i osiągania w tym obszarze wyników zdecydowanie lepszych niż przeciętne dla branży. Istotną cechą Baytech jest również to, że firma prowadzi otwartą politykę informowania pracowników o wielu aspektach swojej działalności. Przykładowo na bieżąco zaznajamia ona pracowników z osiąganymi wynikami - dane odnośnie upływającego miesiąca są przekazywane załodze pierwszego dnia kolejnego miesiąca. Z kolei zysk netto na pracownika jest jedną z miar stosowanych w systemie płacy zmiennej. Pracownicy mogą więc porównać swoje dochody do tego, co organizacja zarabia dzięki ich wysiłkowi. Co miesiąc ma miejsce spotkanie zarządu i reprezentacji pracowników, a co kwartał wyniki osiągane przez firmę są recenzowane ze wszystkimi zatrudnionymi. Według jednego z przedstawicieli zarządu specjalna strategia utrzymania pracowników nie jest konieczna, ważne jest jednak to, aby wszystkie praktyki zarządzania personelem były podporządkowane trzem zasadom: „postępować sprawiedliwie, informować otwarcie i doceniać wysiłek”.

Canadian General-Tower Limited (CGTL)

Druga z prezentowanych firm jest zdecydowanie większa. W dwóch zakładach zatrudnia ona 1 100 pracowników, spośród których ponad ¾ należy do związków zawodowych. Wskaźnik rotacji pracowników jest tutaj wyższy niż w Baytech Plastics i waha się pomiędzy 4% a 4,5%. Wciąż jednak jest to wyraźnie mniej niż średnia w branży. Po części jest to efekt korzystnych uwarunkowań prowadzonej działalności. CGTL jest bowiem dość dużym, dobrze znanym i cenionym pracodawcą na stosunkowo niewielkim rynku pracy. Prawie cała załoga wywodzi się ze 110-tysięcznego miasta, będącego siedzibą firmy. Niejednokrotnie zdarza się, iż w fabrykach zatrudniane są całe rodziny. Pomimo tak dogodnej sytuacji i niewielkiego wskaźnika rotacji pracowników CGTL ma świadomość, że ewentualny wzrost liczby odejść miałby negatywne konsekwencje dla prowadzonego biznesu. Dlatego też podejmowane są działania prewencyjne, minimalizujące ryzyko takiego rozwoju sytuacji. Najważniejszym z nich jest regularne badanie poziomu wynagrodzeń w celu zapewnienia ich konkurencyjności (celem firmy jest utrzymywanie się w okolicach mediany). Warto tutaj zaznaczyć, że firma dba nie tylko o zewnętrzną, ale również wewnętrzną sprawiedliwość wynagrodzeń, czego przejawem są częste audyty, mające na celu zapewnić odpowiednie zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od wykonywanej pracy oraz wymaganych umiejętności. W przeciwieństwie do Baytech Plastics w CGTL nie funkcjonuje płaca zmienna. Płacę zasadniczą każdego z zatrudnionych uzupełnia zestaw indywidualnie dobieranych benefitów. Bardzo istotnym elementem łącznych korzyści pracy, zdaniem przedstawicieli firmy wyjątkowo pozytywnie wpływającym na zdolność do utrzymania pracowników, są możliwości rozwoju. Dzięki nim pracownicy nie szukają alternatywnych dróg samorealizacji zawodowej. Oferta pracodawcy w tym obszarze uwzględnia:

Pokrycie 90% kosztów wybranych przez pracownika szkoleń, do maksymalnej kwoty 1 500 CAD rocznie.
Rozbudowane szkolenie dotyczące bezpieczeństwa pracy i troski o zdrowie, zdecydowanie wykraczające poza wymagany prawem program.
Formalny program cross-trainingu, dzięki któremu pracownicy mają możliwość pracy na różnych stanowiskach, wykorzystywania różnych narzędzi i rozwoju wachlarza posiadanych umiejętności.
Sponsorowane przez pracodawcę kursy zawodowe.
Indywidualne programy rozwoju, dostosowywane dla poszczególnych pracowników etatowych każdorazowo po przeprowadzeniu procesu oceny okresowej.
Program orientacji nowych pracowników, zaznajamiający zatrudnionych z zasadami panującymi w firmie oraz wyjaśniający organizację pracy.
Program planowania sukcesji, mający za zadanie identyfikować pracowników o wysokim potencjale, będących właściwymi kandydatami do awansu wewnętrznego.

Według menedżerów CGTL ograniczeniu rotacji sprzyja także panująca w firmie atmosfera pracy. Na każdym etapie hierarchii organizacyjnej promuje się koleżeńskie postawy i pracę zespołową. Miejsce pracy jest czyste, schludne, a czynniki utrudnień pracy ograniczane są do minimum, co również zdaniem przedstawicieli pracowników ma ogromny wpływ na poziom satysfakcji z pracy. Podobnie sprzyja jej ciekawy system organizacji czasu pracy w weekendy. Osoby, które przepracują dwie 12-godzinne zmiany w sobotę i niedzielę mają następnie wolne od poniedziałku do piątku, ale otrzymują wynagrodzenie jak za pełnowymiarowy tydzień pracy. W przedsiębiorstwie zrezygnowano z jakichkolwiek reguł (oprócz wymaganych przez BHP) dotyczących ubioru zatrudnionych – nie ma żadnego formalnego dress code’u. Pracownicy posiadają własną organizację, która zajmuje się przygotowywaniem różnych inicjatyw - festiwali kulturalnych, wspólnych imprez, lig sportowych, imprez dla lokalnej społeczności. Finansowanie tych aktywności spoczywa oczywiście na pracodawcy.

Huronia Precision Plastics Inc. (HPPI)

Huronia Precision Plastics jest firmą, która w ciągu 15 lat zmieniła się z dwuosobowej spółki, prowadzącej działalność w garażu, w innowacyjne przedsiębiorstwo zatrudniające aktualnie 100 pracowników. Właściciele HPPI zwracają szczególną uwagę na jakość swoich wyrobów, czego dowodem może być nagroda dla dostawcy roku, przyznana przez jeden z największych koncernów samochodowych świata. Statystycznie na każdy milion sztuk dostarczonych produktów tylko jedna z nich jest odrzucona ze względów jakościowych, a wskaźnik terminowości realizacji dostaw wynosi 99,8%. Załoga firmy jest stosunkowo młoda. Zdecydowana większość zatrudnionych ma od 20 do 39 lat, a średnia wieku to 35 lat. Zarząd HPPI ma świadomość, że utrzymanie pracowników jest kluczem do długoterminowego sukcesu w biznesie, który bazuje na jakości wytwarzanych produktów. Warto przy tym zwrócić uwagę, że firma dąży do minimalizacji rotacji personelu nie tylko na wybranych stanowiskach kluczowych, ale również tych, które pozornie są łatwe do szybkiego obsadzenia bez ponoszenia nadmiernych kosztów. Zazwyczaj podwyższona rotacja na nich jest uznawana za mniej uciążliwą i dopuszczalną, a logika tego rozumowania jest sensowna z punktu widzenia kalkulacji matematycznych. Jednakże w omawianym przedsiębiorstwie podejście to jest odrzucane na rzecz hipotezy, iż każdy pracownik ma istotny wkład w tworzenie bezpiecznego i przyjaznego miejsca pracy, w którym powstają produkty o najwyższej jakości. Podobnie jak w dwóch poprzednich przypadkach również w HPPI nie ma sformalizowanej strategii utrzymania pracowników, co nie przeszkadza jednak w osiąganiu doskonałych rezultatów w tym obszarze. Odpowiednie wskaźniki kadrowe kształtują się w przypadku HPPI na poziomach zdecydowanie niższych niż przeciętna w branży. Według właścicieli wynika to z kilku czynników, spośród których szczególne znaczenie ma sposób prowadzenia dialogu i informowania załogi o istotnych kwestiach. Tutaj jest to proces bardzo otwarty, cechujący się wysokim zaangażowaniem każdej ze stron. W przedsiębiorstwie funkcjonuje Pracowniczy Komitet Doradczy złożony z menedżerów i pracowników poszczególnych działów. Spotykają się oni regularnie, recenzują bieżącą sytuację i dyskutują nad ważnymi kwestiami, przykładowo związanymi z wynagradzaniem lub procesem produkcji. Komitet wydaje pisemne rekomendacje, które trafiają do zarządu firmy, są omawiane, a pracownicy otrzymują odpowiedź w ciągu 14 dni. Inną inicjatywą są coroczne badania satysfakcji zatrudnionych. To nie tylko formalność, ale szansa na poznanie opinii pracowników i poprawę warunków ich pracy, często stosunkowo niewielkim kosztem. O tym, że badania satysfakcji traktowane są bardzo poważnie świadczy działalność komitetu SWAT. Stanowi on reprezentację wszystkich działów, spotyka się raz w miesiącu i pracuje nad poprawą pięciu-sześciu najistotniejszych problemów, które zidentyfikowano w badaniu. Organizacja przygotowała także formalny proces obiegu zapytań w firmie, dzięki któremu każdy pracownik może otrzymać odpowiedź na nurtujący go problem od osoby najbardziej kompetentnej w danym obszarze. Drugim elementem, na który zwracają uwagę właściciele firmy w kontekście utrzymania pracowników, są możliwości szkoleń i rozwoju. Zaznaczają oni przy tym, że jest to dla nich element łącznych korzyści z pracy, który cechuje się wyjątkowo wysoką stopą zwrotu z ponoszonych nakładów. Wynika to z faktu, że nie tylko wzbogaca on ofertę skierowaną do pracowników i pozwala im związać swoją przyszłość zawodową z HPPI, ale również gwarantuje odpowiednie kompetencje załogi. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy ze względu na lokalizację pracodawca nie ma dostępu do dużego rynku pracy. Firma szczyci się między innymi autorskim programem szkoleń technicznych, idealnie dopasowanym do potrzeb organizacji. Inne kursy i szkolenia (np. przywództwa, komunikacji, programowania) pracownicy mogę realizować w odpowiednich instytucjach, a koszty są przez pracodawcę pokrywane w przypadku ukończenia nauki z wynikiem pozytywnym. Stosowany system wynagradzania zachęca pracowników do rozwoju umiejętności potrzebnych na innych stanowiskach niż zajmowane. Mogą oni zastąpić kolegów w przypadku ich nieobecności lub wesprzeć ich w sytuacji nadmiernego obciążenia pracą, dzięki czemu otrzymują wyższą płacę. Przedstawiciele HPPI nie ukrywają w końcu, że skuteczne utrzymanie pracowników byłoby niemożliwe bez choćby umiarkowanie konkurencyjnego systemu wynagrodzeń. Płace zasadnicze ustalone są więc na poziomie mediany rynkowej. Pakiet gwarantowanych benefitów nie jest szczególnie hojny, ale obejmuje standardowe świadczenia oferowane również przez rywali biznesowych. Niewątpliwą wartością dodaną dla pracowników firmy jest system udziału w zyskach, stanowiący kolejny przejaw intensywnego angażowania pracowników w życie organizacji. Wszyscy pracownicy otrzymują standardową premię z osiągniętych przez przedsiębiorstwo zysków, a dodatkowa nagroda należy sią każdemu, kto w mijającym roku wykazał się wyjątkowo wysoką frekwencją. Jest to rozwiązanie godne uwagi, szczególnie w mniejszych firmach produkcyjnych. Z jednej strony każdy członek stosunkowo niewielkiej załogi ma szansę odczuwać odpowiedzialność za ostateczny wynik organizacji, dzięki czemu system typu „profit sharing” ma realną siłę motywacyjną. Z drugiej brak pracownika w małej firmie jest zdecydowanie bardziej uciążliwy niż w większej organizacji, a więc rozsądne jest nagradzanie tych osób, które sumiennie wywiązują się ze swoich obowiązków zawodowych.

IPEX

IPEX jest dużym przedsiębiorstwem, posiadającym 19 zakładów produkcyjnych i zatrudniającym prawie 2 000 osób. 600 z nich otrzymuje stałe miesięczne wynagrodzenie, a reszta pracowników rozliczana jest za przepracowane godziny. Rozróżnienie to jest istotne z punktu widzenia wskaźników dotyczących rotacji personelu. W pierwszej grupie wskaźnik dobrowolnych odejść jest niski (4%) i utrzymuje się zdecydowanie poniżej przeciętnej dla branży. W drugiej grupie kształtuje się on na poziomie 17,8%. Skala problemu utrzymania pracowników jest różna w poszczególnych zakładach (wynik sytuacji na lokalnych rynkach pracy) oraz grupach pracowników (rotacja szczególnie zauważalna wśród pracowników młodych i szeregowych pracowników produkcji). Stanowisko IPEX wobec zmian kadrowych jest dwuwymiarowe. Z jednej strony przedstawiciele firmy nie uważają, aby problem ten dotykał ich bardziej niż największych konkurentów. Z drugiej mają oni jednak świadomość, że rotacja pracowników jest zjawiskiem generującym duże koszty, utrudniającym organizację pracy i wymagającym ograniczenia. Było to jedną z przesłanek powołania centralnego działu HR, który w ciągu trzech lat, przy ścisłej współpracy z menedżerami poszczególnych zakładów, zdołał ograniczyć rotację pracowników z obu grup prawie o połowę, do wartości zaprezentowanych powyżej. Był to niewątpliwy sukces, na który złożyło się kilka czynników. Po pierwsze problemowi rotacji pracowników nadano wagę strategiczną, dzięki czemu jest on uwzględniany w formalnych procedurach dotyczących różnych aspektów zarządzania personelem. Stał on się również jednym z kluczowych mierników efektywności inicjatyw związanych z polityką kadrową. Ze względu na zróżnicowane natężenie problemu w poszczególnych zakładach zdecydowano, że to ich dyrektorzy powinni ponosić główną odpowiedzialność za walkę o wzrost lojalności. Są oni więc oceniani nie tylko na podstawie wydajności, jakości lub zużycia materiałów, ale również bezpieczeństwa pracy, satysfakcji podwładnych i wskaźników kadrowych. Centralny dział HR służy zaś doradztwem, zapewnia konieczne szkolenia i opracowuje narzędzia pomocne w poprawie jakości zarządzania personelem. IPEX stoi na stanowisku, że nie może sobie pozwolić na wykorzystywanie płac jako narzędzia utrzymania pracowników ze względu na fakt, iż firma działa na niezwykle konkurencyjnym rynku, a marża jest stosunkowo niewielka. Dlatego też zarobki utrzymywane są na poziomie mediany rynkowej, a wartość dodaną dla zatrudnionych organizacja stara się kreować poprzez inwestycje w poprawę środowiska pracy, zagwarantowanie atrakcyjnych perspektyw zawodowych i zabezpieczenie pracowników. Jeśli chodzi o pierwszy obszar to koszty poniesione na ulepszenie infrastruktury i wzrost świadomości pracowników zwróciły się bardzo szybko. Liczba wypadków skutkujących przestojem spadła o 40%. W trzech fabrykach nie odnotowano tego rodzaju zdarzeń przez trzy kolejne lata. Z kolei liczba wniosków o urlop i odszkodowanie z tytułu krótkotrwałej niezdolności do pracy spadła o 20%. Ale efekty tych działań widać nie tylko w statystykach, ale również opiniach pracowników, którzy wyrażają się z uznaniem na temat troski pracodawcy o ich bezpieczeństwo. W kontekście rozwoju zawodowego firma przygotowała wyraźne ścieżki kariery i powiązała z nimi długookresowe programy szkoleń i rozwoju. Dzięki temu, że są one dobrze zaplanowane i rozłożone w czasie stanowią dla pracowników tylko niewielkie, dodatkowe obciążenie. Pracownicy produkcji mają szerokie możliwości szkoleń w pracy na różnych stanowiskach i maszynach. Ze względu na brak typowego systemu wynagradzania na umiejętności motywacją do podejmowania takiej aktywności są zwiększone możliwości awansu na stanowiska nadzorcze i tym samym otrzymania wyższego wynagrodzenia. Przejawem starań w zagwarantowaniu pracownikom codziennego zabezpieczenia jest z kolei utrzymywanie rozbudowanego pakietu benefitów dla zatrudnionych i ich rodzin. Firma unika także przerzucania na zatrudnionych rosnących nakładów z tego tytułu.

Westbridge PET Containers (WPC)

Westbridge PET Containers jest prywatną spółką, zatrudniającą 55 osób i specjalizującą się w wytwarzaniu opakowań dla przemysłu spożywczego i branży FMCG. W okresach zwiększonego popytu na swoje produkty firma korzysta z usług pracowników kontraktowych, z których najlepsi mają szanse na stałe zatrudnienie. Rocznie z firmy odchodzą przeciętnie dwie osoby, przy czym kierownictwo twierdzi, że powody tych rezygnacji nie wiążą się z brakiem satysfakcji z szeroko rozumianych warunków pracy. Te są według zarządu bardzo dobre i stanowią najważniejszą przesłankę, dzięki której firma utrzymuje swoje kadry. W przeciwieństwie do innych wymienionych w artykule firm, WPC wynagradza swoją załogę nie tylko konkurencyjnie, ale można powiedzieć, że nawet hojnie. Pensje w firmie są bowiem zbliżone do poziomów, jakie oferują konkurenci zatrudniający setki, a nawet tysiące osób i wyraźnie przewyższają medianę branżową odnotowywaną w małych i średnich organizacjach. Co ciekawe, pomimo że mamy do czynienia z małą firmą to płaca zasadnicza bazuje na systemie wynagradzania za umiejętności. Pracownicy są zachęcani do rozwoju i szkoleń, a zdobycie poszczególnych umiejętności skutkuje podniesieniem stawki godzinowej niezależnie od tego, czy zatrudniony aktualnie daną umiejętność wykorzystuje czy też nie. Rozwiązanie to jest doceniane zarówno przez właścicieli firmy, jak i pracowników. Po pierwsze umożliwia ono sprawne zarządzanie kadrami w różnych sytuacjach, co jest szczególnie istotne w przypadku branży, gdzie występuje sezonowość popytu. Po drugie sprzyja to utrzymaniu pracowników, którzy będąc opłacani za posiadane umiejętności mniej chętnie przechodzą do konkurentów posiadających tradycyjne systemy wynagradzania. W końcu system ten wzmacnia morale załogi i daje im motywację do ciągłego rozwoju. Dodatkowo w przedsiębiorstwie funkcjonuje program premiowania, będący swoistym połączeniem:

udziału w zyskach przedsiębiorstwa,
udziału w korzyściach wynikających z optymalnego funkcjonowania zakładu (minimalizacja odpadów, ograniczanie czasu w którym linia produkcyjna nie działa, troska o jakość produktów skutkująca brakiem reklamacji),
premii za indywidualną efektywność, uwzględniającej również frekwencję pracownika.

W okresach wyjątkowo dobrej koniunktury pracownicy mogą dodatkowo liczyć na premie uznaniowe oraz różne miłe gesty ze strony kierownictwa, takie jak dofinansowanie ubioru, firmowe posiłki, wyjazdy etc. Również pakiet benefitów jest dość rozbudowany jak na małą firmę. Obejmuje nie tylko ubezpieczenia, ale również plan emerytalny (WPC wpłaca na konta oszczędnościowe 3% rocznych zarobków pracowników) oraz Program Wsparcia Pracownika, będący pomocny w różnych problematycznych sytuacjach dnia codziennego. Biorąc pod uwagę, że w firmie funkcjonuje wynagradzanie za umiejętności można się domyślić, iż system wewnętrznych szkoleń i certyfikacji zdobytej wiedzy jest kompleksowy i gwarantuje pracownikom wiele możliwości rozwoju. Oprócz tego pracownicy mogą korzystać z zewnętrznych szkoleń, które są sponsorowane przez pracodawcę pod warunkiem, iż zatrudniony uzasadni ich związek z pracą na stanowisku aktualnym lub takim, na które aspiruje. Właściciele WPC nie mają obaw przed inwestowaniem w swoich pracowników – wychodzą z założenia, że większe straty ponieśliby, gdyby ludzie odchodzili z pracy przez brak możliwości rozwoju. Podobnie jak inne firmy, WPC wskazuje na to, że bardzo istotnym elementem sprzyjającym utrzymaniu pracowników jest otwartość w komunikacji i odpowiednie, wręcz koleżeńskie, relacje na każdym szczeblu. W przedsiębiorstwie funkcjonuje „polityka otwartych drzwi”, która sprowadza się do tego, iż każdy pracownik może zwrócić się ze swoimi problemami, pomysłami lub wątpliwościami do dowolnego menedżera, włączając w to właścicieli. Nie oznacza to jednak, że brak jest formalnych inicjatyw usprawniających komunikację, angażujących pracowników i sprzyjających kreowaniu pozytywnej atmosfery. Regularnie wydawany jest biuletyn zarządu, w którym poruszane są między innymi kwestie bezpieczeństwa pracy, możliwości wykorzystania oferowanych benefitów oraz osiąganych przez firmę wyników. Co miesiąc zbiera się komitet bezpieczeństwa pracy, który odpowiada za inicjatywy służące poprawie warunków produkcji. Kierownicy liniowi zdają również comiesięczny raport na temat pozytywnych i negatywnych wydarzeń w relacjach z podwładnymi. Dzięki tym informacjom zarząd firmy na bieżąco kieruje do załogi pochwały oraz sugeruje odpowiednie zmiany. Co dwa tygodnie spotykają się dyrektorzy firmy, omawiają plany dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa, zmiany w organizacji, modyfikacje w systemie wynagradzania etc. Wyniki tych rozmów są niezwłocznie przekazywane do wiadomości pracowników. Do stworzenia partnerskiej atmosfery pracy przyczyniają się także niewielkie, ale często bardzo istotne gesty. Przykładowo menedżerowie w WPC dysponują comiesięcznym budżetem w wysokości 200-300 CAD, który są zobowiązani przeznaczyć na zakup posiłków dla pracowników, drobnych prezentów lub na wspólne wyjścia. W swoje urodziny pracownicy mają zaś możliwość spędzić dzień pracy tak, jak im się podoba. Muszą się pojawić w firmie, ale nie muszą zajmować się swoimi codziennymi obowiązkami.

...

Zaprezentowane powyżej przykłady udowadniają, jak wielkie znaczenie dla nowoczesnych firm produkcyjnych ma utrzymanie kadry dysponującej odpowiednimi kompetencjami. Bez niej praktycznie niemożliwe staje się zagwarantowanie stałego i wysokiego poziomu jakości. Świadomość tego zagadnienia sprawia, że przedsiębiorstwa inwestują w szkolenie swoich pracowników, troszczą się o polepszanie warunków pracy, angażują zatrudnionych w rozwój organizacji, dbają o partnerskie relacje z załogą. Te elementy łącznych korzyści z pracy mają znaczący wpływ na wzrost satysfakcji z pracy i osiągnięcie dobrych wyników w walce o obniżenie rotacji kadrowej. Co jednak również zwraca uwagę to fakt, że każda z wymienionych w artykule firm przywiązuje bardzo dużą wagę do problemu utrzymania konkurencyjnego poziomu płac oraz podstawowych benefitów. Nie jest to czynnik, który sam w sobie pozwala zagwarantować lojalność pracowników – szczególnie wtedy, gdy trudno oferować stawki powyżej rynkowych. Niemniej jednak jest on warunkiem koniecznym, aby pozostałe inicjatywy odniosły oczekiwany skutek.

Odbierz indywidualny raport o zarobkach. Sprawdź, ile zarabiają inni na podobnych stanowiskach.