Inwestując w dobre przygotowanie team leaderów do swojej roli firmy mogą znacząco obniżyć poziom rotacji pracowników i wzmocnić kulturę organizacji. Co może zrobić HR by team leaderzy byli źródłem siły organizacji, wzmacniali kulturę organizacyjną i pozytywnie wpływali na retencję pracowników, zapewniając im możliwości rozwoju?

Jednym z problemów, które trapią centra usług wspólnych (SSC) jest wysoka rotacja pracowników, średnio na poziomie 15-20% w skali roku (ABSL report), w wielu firmach sięga on 30%. Sektor rozwija się dynamicznie i szczególnie w Krakowie trwa zacięta rywalizacja o pracowników. Skupimy się na roli team leaderów w retencji pracowników. Team leaderzy w SSC to najczęściej osoby z awansu wewnętrznego, które wcześniej były specjalistami. Tylko sporadycznie pełniły funkcje menedżerskie. Na nowym stanowisku, wymagającym umiejętności kierowania zespołem nie zawsze sobie radzą. Jaka jest ich rola w walce o utrzymanie pracowników? Jakie kompetencje powinni posiadać?

Rola i odpowiedzialność team leaderów SSC

1. Formułowanie i komunikowanie wizji oraz celów

Do dziś pamiętam reakcję jednego z menedżerów firmy, który był moim klientem. Zapytany przez współpracownika, który do niego raportował o to, co mają osiągnąć jako zespół odpowiedział: : „skup się na swojej pracy, nie mam teraz czasu Ci tłumaczyć”. Ponieważ tego typu sytuacje się powtarzały, pracownik ten rzeczywiście skupił się …na pisaniu CV.

Pracownicy, którzy nie widzą szerszego kontekstu i sensu swoich działań nie będą nigdy w pełni zaangażowani. Wizja powinna być inspirująca. Każdy członek zespołu powinien wiedzieć, jaka jest jego rola i wkład w realizację wspólnych celów.

Twoja organizacja: Czy team leaderzy posiadają wysoki poziom kompetencji komunikacyjnych? Czy jest to stały element szkoleń dla nowych managerów?

2. Budowanie silnego i zgranego zespołu

Miałem kiedyś wspaniałego szefa, menedżera marketingu. Potrafił słuchać jak nikt inny. Wiedzieliśmy, że głos każdego z nas był ważny i że zawsze zostanie wzięty pod uwagę. To był człowiek, który nie tylko tolerował odmienny punkt widzenia, ale wręcz zachęcał nas by myśleć inaczej. W konsekwencji, nawet jeśli decyzje, które zapadały nie zawsze były po myśli wszystkich, to wszyscy stawali za nimi murem. Nie od dziś wiadomo, że zespół składający się z osób o przeciętnych kompetencjach, które potrafią ze sobą współpracować odnosi większe sukcesy od zespołu gwiazd, które ze sobą nie współpracują.

Zadaniem team leadera jest sprawić, aby ludzie zrezygnowali z forsowania swoich partykularnych interesów, jeżeli kolidują one z dobrem zespołu. Chodzi o budowanie zaufania, otwartej komunikacji, zachęcanie do debaty i zdrowego konfliktu, a także wspólnego rozwiązywania problemów.

Twoja organizacja: Czy team leaderzy poświęcają wystarczająco czasu na działania, które budują zespół i współpracę? Czy mają wysoki poziom efektywności osobistej, który pozwala na odpowiednie zaplanowanie tygodnia i regularne przeznaczanie czasu dla zespołu?

3. Tworzenie kultury odpowiedzialności za wyniki

Wiele lat temu pracowałem w zespole, w którym był taki niepisany zwyczaj: gdy jedna osoba miała problemy z realizacją swoich celów pozostali członkowie zespołu wspierali ją, aby wyszła na prostą. I to działało. Gdy ludzie czują się współodpowiedzialni za wyniki zespołu zaczynają widzieć więcej, niż koniec swojego nosa. Jeśli pracownicy mają poczucie, że każdy z osobna ma wpływ na wyniki zespołu, będą brać za nie odpowiedzialność, a tym samym silniej utożsamiać się z zespołem.  Aby to osiągnąć, rezultaty osiągane przez poszczególne osoby w zespole powinny być transparentne, a ewentualne premie czy nagrody mogą być uzależnione od wyników całego zespołu.

Twoja organizacja: Czy team leaderzy wiedzą, jak budować kulturę odpowiedzialności za wyniki? Czy mają do tego niezbędne narzędzia i są wspierani przez HR?

4. Rozwijanie pracowników

Praktyka pokazuje, że team liderzy rzadko są coachami. Tłumaczą to na ogół brakiem czasu. Prawda jest jednak taka, że nie do końca rozumieją na czym ten coaching miałby polegać. Również konstruktywna informacja zwrotna służy rozwojowi ludzi. Zbyt często jednak sprowadza się ona do udzielenia reprymendy. Kiedy pracownik słyszy: „Chciałbym Ci udzielić informacji zwrotnej” spodziewa się najgorszego. Jeden z team leaderów, którego znałem ujął to wprost: „Po co mam chwalić pracowników? Przecież wykonują tylko swoje obowiązki. Jeszcze im się w głowach poprzewraca…”. Niestety tego typu postawa jest jeszcze dość powszechna. Team leader to również ktoś kto dba o ciągły rozwój członków zespołu. Kto rozumie potrzeby swoich podopiecznych. Niektóre z tych działań team leader może prowadzić samodzielnie (np. coaching czy mentoring), inne (np. szkolenia) wymagają najczęściej skorzystania z usług zewnętrznej firmy.

Twoja organizacja: Czy team leaderzy zostali formalnie przeszkoleni w zakresie budowania motywacji, przekazywania informacji zwrotnej?

5. Angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji    

Pamiętam swoje początki w kierowaniu ludźmi. Wydawało mi się wtedy, że trzymanie wszystkiego „w garści” i podejmowanie decyzji za ludzi jest najlepszym rozwiązaniem. „Nie mają doświadczenia, trzeba ich chronić, ja zrobię to lepiej, szybciej” – z takiego założenia wychodziłem. Szybko od tego odszedłem, gdy zrozumiałem jak negatywnie wpływa to na efektywność zespołu. Skończyły się czasy, w których dyrektywny styl kierowania święcił triumfy. Świadomość, że pracownicy mają realną władzę decyzyjną buduje ich poczucie przynależności do zespołu i firmy, wzmacnia ich i usamodzielnia. Dzięki temu rośnie zaangażowanie, wiara w siebie i poczucie sprawczości. Do tego potrzeba oczywiście dużej dozy wzajemnego zaufania i otwartości.

Twoja organizacja: Czy w modelu kompetencji team leadera znajdują się umiejętności coachingowe? Czy w Twoi leaderzy wiedzą jak budować zaangażowanie i odpowiedzialność?           

6. Komunikacja z pracownikami

Jakkolwiek zostawianie zespołowi inicjatywy jest ważne, team leader powinien na bieżąco monitorować pracę zespołową i reagować odpowiednio szybko w przypadku zauważenia problemów, aby unikać ich eskalacji. Jeden z moich znajomych, lider zespołu, tak o tym mówił: „Muszę być trochę jak kameleon, który dostosowuje się do środowiska zmieniając swoje ubarwienie. Moim środowiskiem są ludzie, z którymi współpracuję. Każda osoba ma trochę inny styl komunikowania się, co innego ją motywuje i demotywuje. Staram się dostosować do tej różnorodności. Jeżeli tego nie zrobię, będą zgrzyty i spięcia”.

Lider powinien, tam gdzie może, udrażniać komunikację, sprawiać aby wszyscy byli poinformowani o wynikach, planach na przyszłość, ewentualnych zmianach. Ważne są regularne spotkania z zespołem dla omawiania projektów w toku i szukania lepszych rozwiązań. Nie muszą one zajmować dużo czasu. Często kilkunastominutowe odprawy na stojąco spełniają swoje zadanie. Istotna jest też umiejętność dostosowania sposobu komunikowania się do poszczególnych członków zespołu, uwzględniając ich zróżnicowaną osobowość, kulturę (szczególnie w międzykulturowych zespołach SSC) i naturalne preferencje.

Twoja organizacja: Czy w pakiecie szkoleń dla team leaderów znajdują się szkolenia z komunikacji: np. warsztaty z prowadzenia spotkań wewnętrznych lub z technik prezentacji? Czy w modelu kompetencji jest miejsce na inteligencję międzykulturową i skuteczną komunikację crosskulturową?

Diagnozuj i buduj kompetencje miękkie team leaderów  

HR menedżerowie w centrach usług wspólnych powinni aktywnie kształtować strategię podnoszenia kompetencji miękkich team leaderów. Kluczowe dla team leaderów kompetencje to:

1. Inteligencja społeczna  i elastyczność
2. Efektywna komunikacja i wywieranie wpływu
3. Budowanie zespołu i zarządzanie zespołem
4. Efektywność osobista.

Aby dobrze zaprojektować program szkoleniowy dla team leaderów, HR potrzebuje modeli kompetencyjnych oraz umiejętności badania luki kompetencyjnej. Ważne jest zaangażowanie na tym etapie menedżerów SSC, ewentualnie również konsultantów zewnętrznych. Na tej podstawie i w oparciu o oceny roczne mogą być wyznaczone cele rozwojowe dla team leaderów. Działania rozwojowe powinny być zaprojektowane na cały rok z odpowiednim wyprzedzeniem. Pojedyncze działania ad hoc, planowane w ostatniej chwili przynoszą na ogół dużo słabsze efekty. Co gorsze, mogą wywołać irytację team leaderów, zmuszonych do reorganizacji swoich i tak napiętych już kalendarzy.

Znajdź dobrego partnera

Planując i realizując aktywności rozwojowe HR menedżerowie powinni współpracować z profesjonalnymi firmami szkoleniowymi. Po czym je poznać?
Po pierwsze, ich kadra trenerska powinna mieć doskonałe przygotowanie do prowadzenia szkoleń biznesowych w środowisku korporacyjnym. Po drugie, powinna rozumieć specyfikę centrów usług wspólnych i mieć doświadczenie w pracy z team leaderami. Po trzecie, musi biegle posługiwać się językiem angielskim, ponieważ to właśnie w tym języku będzie realizowanych większość szkoleń. Po czwarte wreszcie, powinna być wrażliwa na aspekt wielokulturowości szkolonych grup.

...

Wzrost kompetencji team leaderów przełoży się bezpośrednio na poziom zaangażowania pracowników, przywiązanie do zespołu i kultury, efektywność pracy oraz postrzegane możliwości rozwoju. Inwestując w dobre przygotowanie team leaderów do swojej roli firmy mogą znacząco obniżyć poziom rotacji pracowników i wzmocnić kulturę organizacji.

Bibliografia:
Raport ABSL 2016
Salary Tracker z edycji Jesień 2016
Badanie ManpowerGroup „Trendy HR w sektorze BPO/SSC"