W opublikowanej w Polsce w 2015 roku książce „Pracować inaczej”, Frederic Laloux przedstawił przykłady organizacji, które osiągnęły ogromny sukces dzięki wprowadzeniu nowego, opartego na samozarządzaniu, sposobu działania. Filozofia ta, nazwana turkusową, jest na tyle atrakcyjna, że sprowokowała szeroką dyskusję a wiele rodzimych firm zauważyło, że już wcześniej wprowadziło do swojego działania jej elementy.

Okazuje się, że nowy paradygmat nie bierze się znikąd i jest przejawem ewolucji świadomości człowieka badanej naukowo przez C. W. Gravesa. Według autorów "Szczerze o holokracji" (HBR nr 165), przynajmniej 20% czołowych firm z listy Global 1000, w niedalekiej przyszłości, zastosuje wybrane elementy tej filozofii.

Turkusowe organizacje

Osiągają sukcesy ekonomiczne praktykując niespotykaną gdzie indziej samodzielność pracowników. Tajemnicą siły motywacyjnej tych organizacji jest sposób zarządzania oparty na zaufaniu i konsultacji oraz upodmiotowienie pracownika. Laloux zbadał i opisał przykłady 12 organizacji, które często nie wiedząc nic o sobie nawzajem, wypracowały całkowicie nowy sposób działania. Organizacje te działają w różnych branżach, zatrudniają od kilkuset do 40 000 pracowników na kilku kontynentach. Wyznaczają trend, który będzie wypierał tradycyjne struktury hierarchiczne oparte na silnej władzy, normach i zasadach czy prymacie efektywności. Organizacja turkusowa nie odrzuca całkowicie dotychczasowych form motywowania a jedynie odwraca porządek. „Nie dążymy do uznania, sukcesu, bogactwa i przynależności by wieść dobre życie, dążymy do dobrze przeżywanego życia, a jego efektem może się stać uznanie, sukces, bogactwo i miłość” (Laloux, 2015).

Turkusowy sposób działania jest oparty na trzech koncepcjach dotyczących: struktur, praktyk działania i kultury organizacji. Są to:

• samozarządzanie – rezygnacja z tradycyjnej hierarchicznej struktury na rzecz maksymalnego usamodzielnienia każdego pracownika
• dążenie do pełni – umożliwienie samorealizacji i pełnego wykorzystania potencjału pracowników
• słuchanie ewolucyjnego celu organizacji – jeśli skupimy się bardziej na celu niż na zyskach, zyski zwykle napłyną jeszcze bardziej obficie

Koncepcje te najlepiej już wprowadzać na etapie budowy organizacji. Możliwa jest również transformacja w kierunku turkusu istniejących organizacji. Podstawowym warunkiem jest zgoda i zaangażowanie osoby bezpośrednio zarządzającej organizacją i jej mocodawców (np. rady nadzorczej). Kolejność zmian w obrębie tych koncepcji nie jest sztywno określona i zależy od samej organizacji. Co więcej, możliwe są również praktyki tylko częściowego wprowadzania zmian, np. w „Dążeniu do pełni” bez praktyk „Samozarządzania”. Jednak dopiero wprowadzenie zmian we wszystkich trzech dziedzinach da nam efekt ich wzajemnego wzmacniania się.

Poziomy świadomości Gravesa

Dojrzewający człowiek rozwija w sobie różne poziomy świadomości. Kolejne poziomy pojawiają się w odpowiedzi na nowe typy problemów egzystencjalnych. Na przykład poziom zielony, przejawiający się dążeniem do pluralizmu i harmonii w relacjach międzyludzkich pojawił się w odpowiedzi na dehumanizację pracy okresu rewolucji przemysłowej. Poziom żółty, zakładający wykorzystanie synergii i podejścia systemowego powstał w odpowiedzi na nadmierną ilość informacji koniecznych do przetworzenia przez współczesnego człowieka, Graves (2005). Każdy człowiek znajduje motywację na wielu poziomach Gravesa: od beżowego i fioletowego poprzez czerwony, niebieski, pomarańczowy i zielony do żółtego i turkusowego (kolorowe nazwy wprowadzili E. Beck i C.C. Cowan (2006)). Dojrzała jednostka wykorzystuje wszystkie dostępne jej poziomy. Ważne jest, aby potrafiła rozwinąć w sobie jak najszersze spektrum wartości i w różnych okolicznościach mogła z nich adekwatnie korzystać. Zmiana paradygmatu działania organizacji,  w szczególności w dziedzinie turkusowego „Dążenia do pełni”, pojawiła się w odpowiedzi na dokonującą się zmianę poziomu świadomości ludzi polegającą na przejściu z 1 do 2 warstwy (żółty i turkusowy). Graves (2005), nazwał to „monumentalnym przeskokiem” z „poziomów istnienia” do „poziomów bycia”, por. rysunek.

Transformacja do turkusu

Może się odbywać na wiele sposobów. Jednak trzeba otwarcie powiedzieć, że nie zawsze będzie ona możliwa. Dużo zależy od tego, na jakich poziomach organizacja działa obecnie i jak szerokie jest spektrum świadomości pracowników. Do jego badania można wykorzystać Profil Wartości Motywacyjnych Gravesa. Ankieta on-line pozwala zmierzyć:

• indywidualne wartości motywacyjne – ich akceptację i awersję
• systemy wartości organizacji – stan na dzisiaj oraz systemy pożądane w przyszłości
• charakterystyczne pojęcia związane z wartościami – ich deficyty i nadwyżki

Na podstawie badania można odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu pracownicy są gotowi do turkusowej transformacji. Przydatne są wnioski dotyczące poszczególnych grup pracowników i ich porównanie. W jego wyniku można zaproponować konkretne działania mające na celu przeprowadzenie pożądanej transformacji. Choć nie można zagwarantować przemiany organizacji w pełni i w całości to PWMG z pewnością pozwoli na głęboki wgląd w strategiczną sytuację firmy oraz ułatwi przeprowadzenie właściwych działań rozwojowych.

Przedstawiony na wykresie przykładowy wynik PWMG pokazuje organizację: dość autokratyczną (czerwony), głęboko zakorzenioną w paradygmacie kultury opartej na przestrzeganiu reguł i procedur (niebieski) oraz stawiającą na konkurencyjność (pomarańczowy). Pracownicy postrzegają jednak braki w obszarze budowania relacji i humanizacji pracy (zielony). Budowa poziomów świadomości odbywa się „po kolei” więc tematem zielonym trzeba się zająć zanim pomyślimy o wkroczeniu w obszary żółci i turkusu.

...

„Ta książka zmieni świat”, „najważniejsza … jaką kiedykolwiek czytałem”, „wydawnictwo dekady” - pisano o tej publikacji, Laloux (2016). W wielu miejscach na świecie jednocześnie odbywa się dzisiaj turkusowy eksperyment. Niezależnie od jego wyników, jedno jest pewne - opisana w „Pracować inaczej” idea uwiodła wielu przedsiębiorców i pracowników, którzy widzą w turkusowej organizacji szansę samorealizacji i wykorzystanie swojego potencjału dla osiągnięcia w pracy pełni bycia. Organizacje jutra już nie będą takie same.

Bibliografia:
F. Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio EMKA, Warszawa, 2015
F. Laloux, Reinventing organizations. An illustrated invitation to join the conversation on next-stage organizations, Nelson Parker, 2016
C.W. Graves, The Never Ending Quest. Ed. C.C. Cowan and N. Todorovic, ECLET Publishing, Santa Barbara, 2005
D.E. Beck, C.C. Cowan, Spiral Dynamics. Mastering values, leadership, and change, Blackwell Publishing, Malden, Oxford, Carlton, 2006