W ośrodkach rozwoju (Development Centre), a także w trakcie innych działań służących rozwojowi personelu, kierunkuje się często pracowników na rozwój „kompetencji”, które są względnie trwałymi predyspozycjami człowieka. Pracownik ma znikome możliwości ich rozwoju. Artykuł traktuje o niektórych właściwościach, których pracownikowi zmienić będzie skrajnie trudno.

Czemu służy Development Centre?

Development Centre (DC), jak wskazuje jego nazwa, służy rozwojowi badanych. Ocenianie ludzi w tym procesie jest zatem sensowne tylko w zakresie takich obszarów, w jakich człowiek potencjalnie może się rozwinąć, a ten rozwój powinno dać się zaobserwować w modyfikacji dotychczasowych zachowań, przez ocenianego w DC pracownika. Oczywiście modyfikacja powinna zachodzić w stronę zachowań bardziej efektywnych z punktu widzenia osiągania celów organizacji.

Kiedy modele kompetencji wymagają od człowieka „walenia głową w mur”?

Pisząc w tytule o badaniu „czegoś”, mamy na myśli to „coś”, co nierzadko pojawia się w najróżniejszych modelach kompetencji, przyjmowanych formalnie lub mniej formalnie przez organizacje biznesowe. Zawartość zbiorów kompetencji, można rozłożyć na kontinuum, gdzie jednym biegunem jest „coś” zupełnie nie do rozwoju (człowiek nie ma na rozwój danej właściwości żadnego wpływu), zaś drugi biegun stanowi „coś”, co pracownik może rozwijać od zaraz, bez żadnego dodatkowego wsparcia. Zgodnie z naszą naturą większość ludzkich właściwości, objętych zbiorami kompetencji pracowniczych, rozkłada się pomiędzy biegunami kontinuum. Niniejszy artykuł obejmuje zatem obszary właściwości pracownika opisywane w zbiorach kompetencji, które bardzo trudno rozwijać i w związku z tym nie ma sensu ich badać w ramach ośrodków rozwoju (development centre).

Co jest „badalne” ale niezmienialne?

Są nimi po pierwsze cechy zdeterminowane genetycznie. Należą do nich oczywiście cechy fizyczne człowieka, których zmiana, jeżeli jest w ogóle możliwa, wymaga najczęściej interwencji chirurgicznej. Cechy fizyczne nie są jednak jedynymi, które bardzo trudno zmienić.

W około 50%, genetycznie zdeterminowany jest temperament i niektóre cechy osobowości, a inteligencja jeszcze mocniej zależy od naszych genów (do 68%).

Na bazie powyższych danych można by stwierdzić, że zostaje jeszcze kilkadziesiąt procent, a więc mamy spory wpływ na ewentualną zmianę osobowości lub inteligencji. Pamiętajmy jednak, że na pozostałe kilkadziesiąt procent składa się oddziaływanie otaczającego nas środowiska, począwszy od życia płodowego, a także tzw. błąd pomiaru. Zatem mimo największych chęci i wysiłku, ukierunkowane zmiany w zakresie inteligencji, czy też osobowości dorosłego człowieka, będą niewielkie. Mamy tutaj na myśli trwałe zmiany, bo już wyniki pojedynczych pomiarów inteligencji, czy też osobowości, mogą u tej samej osoby istotnie się od siebie różnić – wyniki testów inteligencji mogą być np. modyfikowane przez poziom pobudzenia emocjonalnego towarzyszącego badaniu.

Przyjrzyjmy się pokrótce wymiarom inteligencji i osobowości, których odpowiedniki znajdziemy w nazwach wielu kompetencji, zawartych w modelach różnych organizacji biznesowych, a następnie badanych w ośrodkach rozwoju.

Inteligencja (wybrane aspekty, które różnie formułowane pojawiają się w modelach kompetencji):
- koncentracja uwagi,
- zdolność zapamiętywania i pamięć,
- szybkość przetwarzania informacji,
- rozumowanie matematyczno-logiczne,
- zdolności przestrzenne (np. rotacja figur),
- inteligencja interpersonalna (zdolność rozumienia innych ludzi, przebiegu interakcji społecznych, zasad współdziałania w     zespole).

Czytelnikom pozostawiamy analizę, które z powyższych aspektów inteligencji, są mniej lub bardziej obecne w znanych im modelach kompetencji. Badanie tychże właściwości w ośrodkach rozwoju jest kontrowersyjne z dwóch przyczyn: po pierwsze możliwość ich rozwijania przez uczestników ośrodka rozwoju jest minimalna, a po drugie nie ma sensu badać metodą AC/DC tych aspektów, które rzetelniej i trafniej badają znacznie tańsze testy inteligencji – wystarczy zatrudnić psychologa, który umiałby się nimi posługiwać.

Czy warto stosować testy osobowości w DC?

Bezpośrednich odniesień do różnych elementów i cech osobowości, takich jak sumienność, czy otwartość na doświadczenia, w używanych w organizacjach modelach kompetencji znajdziemy chyba równie wiele, co zapisów odnoszących się do inteligencji. Idące tym tropem ośrodki rozwoju, wykorzystują do pomiarów kompetencji testy osobowości, chociaż zasadniczo nie mają one nic wspólnego z praktycznymi zadaniami wykorzystywanymi w metodologii Assessment/ Development Centre. Co gorsza, rzetelność i trafność testów osobowości w warunkach autoprezentacji badanych, spada dramatycznie (prawdopodobnie oscyluje wokół 0%, ponieważ w testach samoopisowych można łatwo „oszukiwać”).  Zakładając jednak, że jakimś zrządzeniem losu trafnie i rzetelnie zbadamy osobowość uczestnika ośrodka rozwoju, to podczas udzielania informacji zwrotnej, powinniśmy mu powiedzieć: „Jest pan w 13% najbardziej zamkniętych na doświadczenie Polaków w pańskiej grupie wiekowej i niewiele pan może z tym zrobić, więc lepiej żeby pan się z tym pogodził. Po co ma się pan szarpać jak wyrzucona na plażę ryba - szkoda energii”. Zdziwionym czytelnikom spieszymy wyjaśnić, że takie procentowe wyliczenie w przypadku standaryzowanych testów psychologicznych (a nie psychozabaw typu „Insight”) jest jak najbardziej możliwe. Nie chcielibyśmy jednak nigdy takiej informacji udzielać i nie chcielibyśmy też kłamać, żeby taki woniejący obrazą feedback uperfumować – podobnie zapewne jak i Wy drodzy czytelnicy. Więc po prostu bądźmy uczciwi i nie używajmy testów osobowości w development centre.

Czy można przyjąć inną perspektywę?

W powyższym tekście założyliśmy to, co zakładają zazwyczaj twórcy modeli kompetencji w organizacjach: że kompetencja, której poziom zostanie oceniony jako relatywnie niski - w ramach ośrodka rozwoju, oceny pracowniczej itd. - powinna być przez ocenianą osobę rozwijana. W takiej sytuacji wplecenie do modeli kompetencji i ośrodków rozwoju obszarów, które rozwijać będzie człowiekowi bardzo trudno, nie ma sensu. Można jednak podejść do sprawy z punktu widzenia - mocno rozwijającej się w ostatnich latach - psychologii pozytywnej. Wtedy moglibyśmy badać kompetencje, cechy osobowości, wymiary inteligencji itd. po to, aby wskazać badanej osobie jej mocne strony, by pracownik mógł ukierunkować swoje działania na wykorzystanie swych mocnych stron. Będzie to już jednak inny rozdział badania potencjału kadr. Z pewnością bardzo ciekawy rozdział.