Od dawna pozycja rynkowa i związana z tym „siła” organizacji nie zależy od posiadanych aktywów, dziś liczy się umiejętność dostosowania do potrzeb rynku oraz oczekiwań klienta. Ta kompetencja jest ściśle związana z umiejętnością pozyskania pracowników posiadających odpowiednie predyspozycje, utrzymania takiego personelu oraz jego rozwoju. Tu dla działów personalnych pojawia się od kilku lat pole do popisu w zakresie wykorzystania innowacyjnych narzędzi wspierających procesy zarządzania zasobami ludzkimi. Tylko jak nie wylać dziecka z kąpielą?

Nowoczesny HR – wybór czy konieczność?

Organizacje, które stosują innowacyjne podejście do HR i na co dzień korzystają z dobrodziejstw rynku, takich jak nowoczesne metody rekrutacji lub rozwój pracowników, mają dużo większe szanse na zwiększenie swojej przewagi konkurencyjnej. Informacja o inwestycji organizacji w ten obszar „idzie w świat”, a tego typu informacje mają zasadniczy wpływ na atrakcyjność pracodawcy w oczach kandydatów zgodnie z aktualnym obecnie trendem „personel brandingu”. W związku z tym wydaje się, że nowoczesny HR to wybór z konieczności i wcześniej czy później czeka wszystkich. Trzeba jednak pamiętać o kilku podstawowych zasadach, by projekt związany z wdrożeniem dowolnego innowacyjnego narzędzia HR powiódł się, a firma odniosła korzyści z tej inwestycji.

Nie od razu Rzym zbudowano

Dla wielu pracowników działów personalnych, nowoczesne narzędzia HR nie kojarzą się od razu z korzyściami wynikającymi z mniejszej ilości pracy czy usprawnieniem określonych procesów. Dzieje się tak, ponieważ dla klasycznego HR-owca z humanistycznym backgroundem, zrozumienie problematyki związanej z funkcjonowaniem jakiejkolwiek aplikacji mobilnej lub webowej zdarza się stanowić duże wyzwanie. Logowanie, programowanie interfejsu, tworzenie avatara, aktualizacja bazy danych i inne podstawowe elementy pracy na jakimkolwiek narzędziu opartym na nowoczesnej technologii często budzi wśród HR-owców niepokój i obawy. Te zdarzają się prowadzić do stresu, a to już bardzo blisko początku końca chęci korzystania z narzędzia.

Żeby zapobiec tego typu sytuacjom, warto zastanowić się nad strategią wdrożenia takiego rozwiązania do organizacji, które pozwoli płynnie wdrożyć i realnie ocenić efekty jego zastosowania. Regułą w takich sytuacjach są testy, warto je przeprowadzić by odpowiedzieć na pytanie czy to jest właśnie takie narzędzie jakiego oczekujemy na podstawie tego co mówi dostawca. Jeśli porozumiemy się z nim w tym temacie, wtedy najlepiej obdarzyć go zaufaniem jako stronę bardziej kompetentną i umożliwić przeprowadzenie takiego testu na zasadzie outsourcingu. Dział HR ma wtedy okazje i czas podejrzeć z boku jak działa dana aplikacja, nauczyć się jej, a przede wszystkim  skupić się na tym co bezpośrednio go interesuje i przekłada się na korzyści dla organizacji. W przeciwnym wypadku istnieje realne ryzyko, że HR zostanie pochłonięty przez techniczne detale związane z funkcjonowaniem narzędzia i pominie kwestie, które skłoniły go do przetestowania danego rozwiązania. Takie podejście do wdrożenia narzędzia umożliwia obiektywne podjęcie decyzji co do dalszego wdrożenia do organizacji. Warto pamiętać, że pierwsze doświadczenia determinują nastawienie na przyszłość, dlatego warto zadbać o odpowiednie szkolenie lub zaangażować dostawcę w proces wdrożenia by zniwelować ryzyka o jakich mowa wyżej.

Co nam to dało?

Kiedy już system czy aplikacja przejdzie pozytywnie testy działu personalnego, często pojawia się pytanie: „Co tak naprawdę nam to dało?”. Taka wątpliwość pojawia się często ze strony Zarządu lub innych osób, które ostatecznie wyrażały zgodę na zakup danego narzędzia dedykując temu odpowiednie środki finansowe. Tak się składa, że szukanie odpowiedzi na to pytanie pojawia się zwykle zbyt wcześnie by móc obiektywnie ocenić rezultaty. W zależności od celu i specyfiki narzędzia w kontekście jego rozwoju w organizacji, czasem pół roku to za krótko by dokonać takiej oceny. Dzieje się tak choćby dlatego, że w niektórych organizacjach pewne procesy mają swoją częstotliwość, np. coroczna ocena pracownicza.  W takiej sytuacji warto zastanowić się i już na etapie wdrożenia systemu po konsultacji z dostawcą oszacować kiedy można realnie ocenić przydatność narzędzia, by następnie uprzedzić o tym zniecierpliwiony stopą zwrotu z inwestycji Zarząd.
To nie jedyna zmienna mogąca mieć zasadniczy wpływ na powodzenie projektu, innym zagrożeniem jest niedostrzegany początkowo „konflikt interesów”. Dzięki obserwacji rynku można wywnioskować, że pracownik HR popierając wdrożenie danego narzędzia jest zainteresowany ułatwieniem swojej codziennej pracy, standaryzacją procesów czy dodatkowym kanałem komunikacji. Decydent zaś jest zorientowany na to ile firma zyska biorąc pod uwagę np. dodatkową pracę jaką w zaoszczędzonym czasie może wykonać personel, w ekstremalnych sytuacjach nawet oszczędności na personelu jakie zastosowanie narzędzia może wygenerować. To są dwa obszary tarcia w organizacjach w kontekście efektów wdrożenia dowolnego innowacyjnego narzędzia HR. 
Jednak to wciąż nie wszystko jeśli chodzi o zagrożenia wynikające z rozwoju projektu. Najistotniejszym czynnikiem pomijanym przy ocenie danego rozwiązania wobec oczekiwań jakie miały miejsce na etapie zakupu jest opinia ostatecznego użytkownika, czyli kandydata do pracy korzystającego z aplikacji rekrutacyjnej, szeregowego pracownika korzystającego z intranetu czy managera biorącego zdalny udziału w programie rozwoju talentów. Często opinie nt. użyteczności danego systemu opierane są na zbyt mało reprezentatywnej grupie osób, czy to ze strony pracowników działu personalnego, czy właśnie użytkownika końcowego. Warto zdać sobie sprawę, że dopiero odpowiednio dobrana próba oraz metoda weryfikacji skuteczności narzędzia uwzględniając wystarczający czas od wdrożenia, jak również różnorodność i przekrojowość opiniotwórców, może dać wartościową odpowiedź na nurtujące wszystkich pytanie: „Co nam to dało?”.

Mniej znaczy więcej

Im więcej mamy możliwości wyboru, tym większa pokusa by z nich skorzystać. Ten, bądź co bądź naturalny odruch ma niestety przełożenie na to w jaki sposób część pracowników HR korzysta z opcji jakie oferuje dany system w ramach możliwości jego personalizacji. Oczywiście nie ma nic w tym złego, że chcemy co jakiś czas uatrakcyjnić korzystanie z danego narzędzia sobie czy jego ostatecznemu użytkownikowi, przetestować dane rozwiązanie czy dostosować do maximum aplikację zgodnie z CI firmy.
Warto jednak trzymać się pewnych zasad. Po pierwsze jakakolwiek zmiana w tym do czego zdążyli się wszyscy przyzwyczaić powinna być uzasadniona – np. rozwiązywać jakiś problem, dostarczać dodatkowych informacji bądź oferować jakąś niedostępną dotychczas funkcjonalność. Po drugie warto zweryfikować czy użytkownik jest zmianą zainteresowany, tak żeby nie robić czegoś na siłę czy na przekór, to może zniechęcić do korzystania z narzędzia. Warto mieć na uwadze, że określona liczba zastrzeżeń i obaw co do zmiany jest czymś naturalnym i nie należy się tym przejmować do momentu kiedy nasza propozycja spotyka się z ogólnym sprzeciwem lub całkowitym brakiem zainteresowania. Poza tym konieczne jest zachowanie spójności w zmianach jakie są wprowadzane by nie stracić tego co udało się wypracować od początku pracy na danym narzędziu. W tym celu pomocny jest monitoring, zarówno dotyczący analizy postępów w korzystaniu z narzędzia, treści tam zamieszczanych, jak również perspektywy użytkownika. W tym procesie pomocny bywa często dostawca, który dzięki swojej wiedzy nt. narzędzia oraz współpracy z innymi klientami jest w stanie spojrzeć obiektywnie i posłużyć radą. Jedną z zasad wartych zapamiętania na etapie dojrzałości projektu jest powiedzenie „mniej znaczy więcej”, które w kontekście innowacyjnego narzędzia HR zwraca uwagę, że niekiedy pójście w prostotę odnosi lepsze rezultaty niż np. wielopoziomowość aplikacji.

...

Doświadczenie rynkowe pokazuje, że tak jak coraz więcej firm zdaje sobie sprawę z konieczności korzystania z nowoczesnych narzędzi HR, tak niewiele firm potrafi wykorzystać w pełni możliwości jakie one niosą ze sobą i przekuć ich wykorzystanie w sukces organizacji. Jak się okazuje nie jest to takie proste, a wpływ na to mają zarówno kompetencje pracowników działów personalnych w obszarze IT, umiejętność uwzględnienia specyfiki działalności organizacji, a przede wszystkim potrzeby i preferencje samych zasobów ludzkich organizacji. Żeby temu zapobiec, warto przyglądać się temu co robią inni i sobie, by uczyć się na błędach, w czym mam nadzieję pomocny będzie mój tekst.